中间型企业组织转型

2012-02-09 14:29:03 来源:互联网 http://www.jiutoo.com

文/特约专家:苗兆光(资深管理顾问 中国人民大学管理学博士 北京迈普生企业成长研究中心合伙人)

本刊2011年第1期特约专家,首次提出了中间型企业的概念,并归纳出中间型企业的竞争战略。“战略决定结构,结构追随战略。”几十年前,美国着名管理学家阿尔弗雷德·钱德勒的经典论断依然言犹在耳。对中间型企业而言,明确战略方向之后,一个更为重要的问题随之而来:企业的组织架构如何设定?

随着规模和业务范围的扩张,不少中间型企业试图对组织架构进行调整:即由传统的科层制向事业部制演进,试图将战略与战略层面截然分开。然而,事业部制的固有顽疾(如导致战略与资源的协同能力的下降,以及老板权力的必然削弱和经理人才的匮乏)使得不少老板对其“爱恨交织”。

对中间型企业而言,如何拿捏集权与分权,设定宜适的组织架构,从而在提升把握战略性机遇能力的同时,实现规模经济与范围经济?

本专题将分上下两期刊登,分别侧重于中间型企业在战略和战术层面的组织设计。

事业部改造陷僵局

【案例1】G公司是一家从事电子元器件制造和销售的中间型企业。2001年以前,该公司主要为国内家电企业做小批量代工,规模一直不大。2001年之后,G公司乘势崛起:相继成为三星、索尼、松下等国际知名企业在电声器件领域的主供应商。

在发展过程中,G公司的业务没有局限在“电声器件成组和封装”领域,还进入了位于产业链上游,利润水平更高的“电声芯片研发制造环节”。凭借这一“后向一体化”战略,G公司拥有了比同类企业更大的“价值链带宽”。2009年,当众多代工企业在“低毛利和涨薪潮”中苦苦挣扎的时候,G公司却逆风飞扬,在深交所挂牌上市,以15亿元的年销售收入,超过30%的毛利水平和“电子信息概念”在证券市场上表现不俗。

上市融资之后,G公司进入了光电市场,并依赖其既有的客户关系积累和在工程制造方面的优势赢得了三星、LG、苹果等企业的青睐,成为这些公司3D眼镜和LED背光模组的主要供应商。近年,随着3D热潮和低碳经济推动了LED产业的大发展,G公司获得又一发展契机,2010年,公司销售额接近30亿元。

然而,就当所有人都对G公司的未来充满期冀之时,G公司却碰上了“暗礁”。

G公司创始人是位有战略远见的企业家,2000年以来,在他的主导下,G公司不惜重金广纳人才,积聚了大量跨国人才和业界精英。为了留住、用好人才,G公司的老板为一些“得力干将”提供了有竞争力的待遇,辅以股票期权激励。

但是,与丰厚的物质激励形成反差的是:在管理上,G公司仍然采用高度集权的方式,在客户管理、产品开发、供应商选择、原材料采购、财务管理、干部聘任、甚至厂房装修在内几乎所有决策都由老板亲自拍板。

尽管公司的高管们也多次建议老板的分权,但收效甚微,这引发了部分高管的不满。最初,由于高额的报酬和上市的吸引,高管层尚能保持稳定。然而,G公司上市之后,在一夜之间就诞生了十几位亿万富翁、数十位千万富翁。“腰包鼓起来”的高管们很快就不能忍受“只当家不做主”的组织模式,流露出“一旦股票解禁,将很快离职”意图。

老板了解到这一情况之后,清醒地认识到:公司原有的组织架构已经不能适应企业的发展。管理变革势在必行。

2010年,G公司接受国内某着名咨询公司的建议,对公司实行“事业部改造”。该咨询公司给出的具体建议是:首先,实现“战略层与战术层”的分离,老板退出日常经营事务,把精力放在公司的战略上,负责公司战略规划,由新组建的管理班子负责日常经营事务,落实公司战略规划,负责现有业务的拓展;其次,按产品线将公司现有业务划分为元件事业部、成品事业部和模具事业部,各事业部负责相应产品线的发展规划、市场拓展、产品开发和生产组织,并对事业部的赢利负责。

经过激烈讨论,G公司采纳了咨询公司的建议,于2010年6月启动了事业部改造计划。但这次变革仅仅持续了一个月就戛然而止。老板原以为这次变革完成之后就可以“逍遥自在”了。然而事与愿违,几乎每个事业部都不能让他放心。

元件事业部:公司的成熟业务,事业部长的候选人来自销售部门,这位高管实战经验丰富(尤其擅长海外市场运作),但对技术和制造知之甚少。老板深知,作为元件事业部的负责人,不仅要有销售经验,最好还有技术背景,而这位负责人在这方面几乎一窍不通。

成品事业部:对整个公司而言算是新业务。市场处于开拓期,主要客户需要与元件事业部共享,产品开发和技术都处于探索期,新任的事业部负责人不仅需要有较强的开拓能力,也需要一定的平衡能力。然而,这样的复合型人才并不好找。

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