书摘:监督的八个原则

2012-02-03 16:35:15 来源:价值中国 http://www.jiutoo.com

书摘:监督的八个原则 整理:田成杰

监督必须做到:次数最小化;抽样而非全面检查;行动导向而非信息导向;不要有意外;对正在进行的工作实施全面监督;不要依赖报告;适当的忽略;监督必须针对个人。

监督有多种方式和方法。一旦我们确认了监督的必要性,如何进行监督这个问题会在几个方面显得非常重要——它影响着激励制度、企业文化以及财务安全。过多的检查(尤其是在商业领域内)是没有用处的,只会带来巨额的费用,有些时候还会具有破坏性。

检查次数最小化

以前,我们没有必要特别强调这一点,因为在那时候,检查本身就是一个相当艰难的工作。很难获得进行正确监督所需要的信息,否则就要花很多费用。因此,过多的监督几乎不会带来什么风险。与此相反,监督不足却会带来风险。在当今时代,则应该倒过来说。我们可以获得丰富的信息或者数据,与过去相比,获得信息的费用可以忽略不计,今天,我们必须采取积极的措施来防止过多的监督检查。

我们必须严格地限制自己,只能进行最少次数的监督检查。否则,首先会造成混乱,其次,会影响人们正常工作。组织存在的目的不是为了监督,这不是公司的目标,因此,问题不在于我们能够监督什么,而应该是我们应该监督什么(他们应当是明确的、必要的),以便使我们得到公正的信任,从而让一切重要事情都进展顺利。因而,指导原则不应该是电脑系统的功能——就检查而言电脑系统可以允许我们检查无数次——而应该是一个基于实际目的的、适当的检查次数水平。

经理们对于大量的检查报告的处理方式恰恰可以证明我在这里所讲的道理。他们只是扫描式地浏览一下报告,在某个点上稍作停留,然后继续扫描,又会在另外一个点上作停留,如此继续进行。以这种方法,他们整理出五六个拟或是十个关键因素。他们正是借助这些关进因素来管理自己部门的。为什么报告中有几百个数据,而他们只用其中少数几个,而这几个通常就够了?对于管理者而言,一份典型检查报告中的大部分内容顶多只能称为数据。通过这些数据,管理者可以整理出信息。他们不需要其他内容,其他内容不仅会给他们带来困扰,并且会浪费他们的时间。对于汽车而言,只装配真正必要的设备完全是有道理的。因此,进行检查时必须把人类工程学原理也考虑进去。

对于这一点的反对意见是:不能总是由个人来决定他们在监督过程中的要素数量,这当然是对的。因此,通常会出现这么一种情形:一位工厂厂长得到通知,尽管他目前使用六个控制要素已经够了,但是由于某种原因,今后必须再增加另外三个、四个或五个要素。如果确实必要的话,他也应该通知下属,并且给他们必要的指导。尽管如此,真正适合组织的还是“最小的数量,而非可能的最大数量”。因为现在可以轻易地获得数据,这导致我们总是倾向于选用过多的控制要素,在这种情况下,上述观点就显得更加重要了。

抽样而非全面检查

只要有可能,经理就应该采取抽样的方法。在20世纪最后几十年里,没有任何一门学科像统计那样取得了巨大的进步。我读大学的时候,涉及统计方法的数学题仍然是个苦力活。现在,在电脑的帮助下其运算已经不再是个难题。而且更重要的是,在统计这个领域中,电脑可以非常充分地发挥其功能,这在其他领域是很少见的。

在统计控制理论中,唯一在管理学中得到适当应用的领域就是质量控制。然而,同样的方法也可以运用到许多其他领域,比如仓库管理和物流、实地调查、各种支出控制以及时间管理等。

行动导向而非信息导向

有效监督一定可以控制人们的行为。有句古话说:人都是在受控状态下有所行动。另一方面,礼貌地说,大部分的监督都是信息导向的。他们关注的问题不是人应该做什么,而是从他们身上,我们想知道些什么。

这个问题是错误的,前面提到过的用统计来控制费用开支的例子就可以证明。从监督的技术角度来看,收集更多的信息并进行更多的评估是错误的,因为我们真正需要的是控制费用;从经济的角度看也是错误的,因为其成本远远大于收益;从管理的角度来说它还是错误的,因为这些事情恰恰会造成心理伤害,并影响员工的积极性。信息导向型的控制有时候被认为是窥探行为,这是有一定道理的。即使没有经过复杂的数据统计训练,大多数人也可以区分开两类控制,一类是为类维持一定秩序(包括遵守规定和控制某些流程)而进行的监督,另一类则有很大不同,它更像是失去人性的严酷统治,对成员进行完全监控。

不要有意外

为了正常发挥监督作用,有必要在组织内坚持一项原则:在组织中,任何一个员工都不能隐藏那些在将来无法继续隐藏时,会让上司感到非常意外的问题。员工的行为规则最好是这样:对于那些有可能演变成问题的事情,一有迹象就应当立即上报。

只要发现得早,我们不仅能治好组织的一些疾病,还能解决大部分管理难题,至少能够减少它们的影响。而到了后期,往往就做不到这些了,或者需要巨额费用。

没有应用这项原则或者对它理解不够的组织,往往难以长时间正常运转。在这方面,很多人都认为我回谈谈企业文化,例如开放文化。但是,我不会这样做,因为我觉得企业文化太含糊了,而且在这里也并不需要。面向一般员工的开放既无必要也无可能,这和我们前面讲的并不矛盾。这种开放只是和一些非常特殊的具体问题有关。

对正在进行的工作实施全面监督

毫无例外,必须进行严格监督的是那些正在进行中的工作,瑞士语叫“pendenzen”。管理者必须经常提醒周围的人不要忘记或忽视已经决定了的事情。

如何做到这一点,在很大程度上要看个人情况。有些人是每天(至少每周)都把各项工作记录下来,并进行检查,另外一些人则让秘书帮助检查这些正在进行的事情。某个人喜欢用电脑去做这件事,而另外一个人则可能喜欢用贴纸标签。怎样做并不重要,重要的是要去做这件事,要让相关的每一个人都知道管理者没有忘记这件事情。

当然,这并能保证每一件事情都能得到完成。这几乎不可能。不过,一件事情没有完成并不都是因为管理者已经把它给忘了,可能是因为已经决定不再做了,或者因为环境变化了,或者因为重要程度变化了,等等,而不仅仅是因为它被忘记了。

仅有报告是不够的

近年来,几乎关于任何事情的报告都可以很容易、很迅速地获得。这是信息科技的成果。十年前,准备一份报告可能要花很多钱(有时候还有乱花费用的现象)。这也正是我们很少做报告的原因。现在,我们没有这个局限性了,却走向了另外一个极端。在任何一个组织中,都有数量惊人的报告,有些报告写的甚至是一些毫无意义的事情。单是这一条还构不成问题,因为虽然它涉及较多的费用,但仍然是可以忍受的。真正的问题是:由于很容易获得报告,使得我们越来越依赖报告。

然而,有经验的经理已经明白:只是通过报告永远也不可能做到有效的监督,当然,他们不会放弃报告不用,只是不依赖它们而已。他们会亲自去现场考察。

即使是最好的报告(无论是书面形式还是口头形式),也只能包含作者所看到的或者所了解到的。这是会影响报告可靠性及其内容准确性的第一点。第二,更重要的是,并非评估中需要的所有事实都能够以报告的形式呈现。只有那些能够描述出来的事实可以做成报告。但并不是所有感知到的东西都能描述出来。感知和描述并不总是能够相互替代,在现实中,我们感知到的东西只有一小部分可以描述出来。经验丰富、能干的经理人知道这一点,基于这个原因,他们绝不会错过任何一个机会去仔细检查问题本身。问题越微妙,越重要,越少见,越是不能依赖报告。

管理者亲自到现场查看,可以让大家重视这件事,并且会带来其他很多积极的影响,这很重要,但并不是最重要的。最重要的是:他可以借此来获得员工感知的东西,而不仅仅是描述性的报告。正如我们多次强调的,这种做法的激励效应或者对企业文化的影响,绝不是管理者这样做的真正动机所在。如前所述,他们顶多是欢迎这种影响。

在政治领域和商界中一个最典型的例子就是阿尔弗雷德·斯隆,他养成了一个习惯,每年要以一名普通汽车推销员的身份买几次车,因为他知道,即使是一套很完善的报告制度也无法替代个人的观察。

善意的视而不见

另一种方法也应该提及。即使我主张监督,也并不一定意味着如果我们看到的东西违背了我们的期望,始终都要对它们立即做出反应。有时候,我们应当更为谨慎,先站在一边观察,看它如何发展,并且等待一段时间。在日常生活中,我们偶尔会称之为“睁一只眼闭一支眼”。我们知道,有些事情没有完全按照正常的方式发展,但是,这并不意味着我们有必要采取行动,当然更不要采取激烈的行动。

也许这个问题会自己消失;也许我们可以远距离地帮一下忙,而不要弄出很大动静;或许让相关人员保住面子是非常重要的。对于有些情况,根据法律我们必须立即采取行动,但是对于另外一些情况,我们可以善意地视而不见,至少在一段时间内可以这样。

我们没有普遍使用的标准来帮助你确定,在不同的环境中最恰当的行为是什么。然而,就具体情况而言,我们几乎总是可以对此做出一项决定。我们的具体反应方式取决于我们的经验、智慧、平衡感,也许还要加上我们的人性。这是在管理中经常会出现的一种情况,非常典型,我们可以把它比喻为走钢丝。

监督必须针对个人

最后,我们来讲另外一个重要方面:监督必须与个人相关。在这方面有一种不好的行为,即过度地强调平均主义,或许我们应该称之为思想垃圾,这种行为具有特别坏的破坏性。我们在监督两类人时会有很大的区别。第一类是我们认识很多年的员工,他一直表现良好,在正确做事与行为可靠方面是员工的典范,因此,实际上我们不需要监督他们。第二类是我们不熟悉的人,因为他们是公司的新员工,还没有证明自己,我们对他们一无所知,因此必须监督他们。这并不是因为我们根本不信任这些人,而是因为我们不了解他们,他们也不了解公司和我们(这是值得注意的一点)。对于第一类人,监督是一种侮辱。对于第二类人,监督是一种相互了解,也就是说,它可以对这个人进行培训,让他明白公司的要求是什么,从而给他设定未来的行为规范。

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